Les modes de négociation
| THÈME 2 : Comportement organisationel | MODULE : Négotiation |
| AUTEUR : Paul G. Tessier, professeur, ENAP | DATE : Mai 1998 |
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Les modes de négociation
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La culture occidentale privilégie, dans ses modes d’apprentissage comme dans ses modes de gestion, l’approche compétitive. À l’école, ou encore au travail, ceux que l’on identifie comme des " gagnants " sont très souvent les plus compétitifs. Il est donc normal, dans ces conditions, que ces " gagnants " abordent le processus de négociation avec la même approche. De nombreux négociateurs ont utilisé et utilisent encore l’approche compétitive, voire même l’approche confrontante, dans leur manière de négocier. Cependant leur réussite est, plus souvent qu’autrement, de courte durée et leur échec est le résultat de manipulations ou de jeux de pouvoir. Rares, dans le passé, sont ceux qui se sont interrogés sur les causes de ces réussites apparentes comme de ces échecs. Cependant, ces dernières années, plusieurs chercheurs et praticiens se sont penchés sur la question. Ils ont étudié et mis en relief l’inefficacité de l’utilisation des approches compétitives ou confrontantes. S’appuyant sur les dernières recherches en psychologie et en communication ( note 1), ils ont proposé des modèles de négociation qui s’appuient sur la coopération. Qu’on les nomme négociations raisonnée, efficace, sans perdant ou négociation gagnant-gagnant, dans tous les cas, l’accent est mis sur le respect des personnes et la qualité de l’argumentation.
La compétition en négociation, un jeu de pouvoir La compétition, comme nous l’avons souligné, fait partie de la culture occidentale. Cette valeur culturelle entraîne inévitablement des rapports de force lorsqu’on l’applique à la négociation. Ainsi les partenaires se laissent facilement aller à des jeux de pouvoir tels que : " je souhaite gagner et je prendrai tous les moyens pour y arriver ; et je souhaite, consciemment ou inconsciemment, que tu perdes " ! Une personne entame un jeu de pouvoir lorsqu’elle a l’intention d’exercer son autorité ou son désir de dominer en forçant l’autre à prendre une position complémentaire, soit celle du dominé dans une relation dominant-dominé. Il n’y a pas d’autre choix que la victoire ou la défaite. Cette attitude, prise par l’un des négociateurs et quelques fois par les deux, enferme la négociation dans des croyances discutables.
Que l’un des partenaires argumente d’un ton irrespectueux, qu’il présente des propositions sous forme d’ultimatum ou qu’il refuse de participer de crainte de perdre la face et nous voilà en position d’affrontement ou en position de retranchement. Dans les deux cas, la négociation aboutit à une situation bloquée, voire à l’échec, même si parfois l’un des partenaires semble avoir gagné. Il s’agit d’une victoire unilatérale, à court terme, qui sera suivie d’un effet boomerang. Le partenaire qui a perdu cherchera sans cesse sa revanche. Caractéristiques des philosophies à dominante conflictuelle :
Les conséquences d’une négociation à dominante conflictuelle peuvent être :
Mais que signifie gagner : les nouveaux modèles en négociation Depuis quelques années, des praticiens, appuyés par des chercheurs, ont mis de l’avant de nouveaux modèles de négociation s’appuyant sur la coopération afin de pallier aux effets néfastes de l’approche compétitive ou confrontante. Christophe Dupont a illustré, dans le tableau suivant, les quatre positions que l’on peut adopter en négociation : perdant-gagnant, perdant-perdant, gagnant-perdant, trois positions que l’on retrouve dans l’approche compétitive et la position gagnant-gagnant qui s’applique à l’approche coopérative. Les positions en négociation
Selon l’approche traditionnelle, gagner suppose qu’il y ait un gagnant et un perdant. Heureusement, selon le dictionnaire le Petit Robert, gagner a aussi un autre sens qui signifie " s’assurer un profit, un gain, un avantage " et cette définition n’implique nullement, dans le cas d’une négociation, que le partenaire perde ou qu’il subisse une défaite. Les négociateurs gagnants sont ceux qui réussissent à conclure une entente, un contrat qui permette à chacun d’atteindre les objectifs qu’ils s’étaient fixés au départ. Si ces objectifs sont opposés ou contradictoires et qu’ils ne permettent pas un accord judicieux, des auteurs comme Fisher et Ury recommandent aux négociateurs de prévoir une solution de " repli ". " Le gagnant sait ce qu’il fera si la négociation échoue, le perdant ne l’a pas prévu ", souligne Eric Berne. Les conclusions des recherches sur la négociation, effectuées ces quinze dernières années à l’Université Harvard, démontrent que " les négociateurs les plus habiles sont ceux qui définissent le succès comme le fait non pas de triompher de leurs adversaires, mais de remporter le plus d’avantages possible pour eux-mêmes " (note 2). Selon le triangle de la négociation de François Delivré (note 3), lorsque chaque négociateur n’a que son propre objectif en tête sans prendre en compte les enjeux de son interlocuteur, cela conduit rapidement à une situation conflictuelle sans issue. Pour en sortir, les négociateurs vont devoir tisser des liens pour parvenir à un objectif commun qu’ils vont en quelque sorte engendrer comme père et mère : l’élaboration du contrat. Tout se passe comme si la situation de négociation impliquait la mise en jeu de trois éléments : le premier négociateur A (1), le second négociateur B (2) et le contrat (3) auquel ils souhaitent parvenir. Ces trois éléments sont eux-mêmes reliés par trois relations : les relations au contrat de chacun des deux négociateurs (4 et 5) ainsi que leur relation mutuelle (6). On obtient ainsi six zones formant figure de triangle et un concept : le triangle de négociation. Les six zones du triangle de la négociation
Zone 1 : le premier négociateur avec ses identités (personnelle, culturelle et institutionnelle), ses besoins, ses ressources et ses intentions. Zone 2 : le second négociateur, avec les mêmes éléments. Zone 3 : le contrat en cours d’élaboration, c’est-à-dire les clauses dont conviennent les deux parties au fur et à mesure de la progression de la négociation. Zone 4 : les propositions contractuelles du premier négociateur sous forme des éléments techniques, juridiques et financiers, etc., qu’il souhaiterait voir figurer au contrat. Zone 5 : les propositions contractuelles du second négociateur sous forme des éléments techniques, juridiques et financiers, etc., qu’il souhaiterait voir figurer au contrat. Zone 6 : la relation qui existe entre les deux négociateurs comprenant la procédure de négociation, les signes de reconnaissance échangés, la façon de communiquer en fonction de la personnalité du partenaire, etc. En cours de négociation, les deux parties se déplacent d’une zone à l’autre au gré du déroulement, gérant ainsi le dilemme consistant à résoudre à la fois leur propre problème et celui de l’autre.
La coopération, une approche gagnante en négociation On peut ressortir quelques caractéristiques des philosophies à dominante coopérative :
Les conséquences de l’utilisation de la négociation à dominante coopérative peuvent être :
La démarche coopérative s’appuie sur certains éléments clés qui sont présents dans tous les nouveaux modèles de négociation proposés :
Enfin, retenons que le compromis de la coopération n’assure pas le gain le plus élevé : il demande un sacrifice partagé.
Notes :
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